Markalar ve ajanslar için üretim gücü yerini muhakeme yeteneğine bırakıyor

Hizmet alan markalar ve iletişim sektörü temsilcileri için rekabet kuralları baştan yazılırken, ajans dünyasında üretim becerisinin sağladığı üstünlük yerini neyin üretilmesi gerektiğini belirleme yetkinliğine bırakıyor.

Metin hazırlamak, görsel tasarlamak, video çekmek, alternatif kampanya kurguları oluşturmak, pazar araştırmaları yürütmek ve raporlar düzenleyip bunları belli bir süratle markalara sunmak birkaç sene öncesine dek ajansların en büyük gücüydü. Bugün gelinen noktada bu üretim imkanları herkesin kolayca ulaşabildiği araçlara dönüştü. Markalar birkaç dakika içinde sayısız metin varyasyonu çıkartabiliyor, yeni görseller ve videolar üretebiliyor, verileri ayrıştırıp kampanyalar için yüzlerce başlık kurgulayabiliyor. Üretim sürecinin bu şekilde tabana yayılması, AKare İletişim Yönetimi cephesinde ajansların temel çıktısının içerik olmaktan çıkıp karar kalitesi haline geleceği tespitiyle karşılanıyor.

Sınırsız seçeneğin varlığı her zaman isabetli adımların atılmasını sağlamıyor. Artık herhangi bir marka adına 100 farklı slogan yazdırmak zahmet gerektirmiyor. Esas zorluk, hazırlanan bu 100 slogan arasından kurumun karakterine, hitap ettiği kitleye, mevcut kültürel atmosfere, rakiplerin konumuna ve uzun vadeli kurumsal itibara hangisinin hizmet edeceğini tayin etmekte yatıyor. Masada 10 farklı kampanya fikri bulunabilir fakat bunlardan hangisinin rafta kalması gerektiğini tespit etmek ayrı bir uzmanlık istiyor. Saniyeler içerisinde bir basın duyurusu metni yazılabilir, ancak kurumun o metni kamuoyuyla paylaşıp paylaşmaması gerektiğinin muhakemesini yapay zeka yapamıyor. Bir yöneticinin sosyal ağlardaki LinkedIn metnini sistemler hazırlayabilir ama o liderin hangi gündemde konuşup hangi başlıkta sessiz kalacağını belirlemek stratejik bir akıl gerektiriyor. Dolayısıyla iletişim idaresinin değeri yalnızca ne söyleneceğine değil, o sözün gerçekten söylenip söylenmeyeceğine karar verebilmekte gizleniyor.

Ortalama işlerin çoğalması ve stratejik ortaklık

Teknolojinin sektöre getirdiği en belirgin ikilem, teknik kalitenin yükselmesine karşılık farklılaşmanın imkansızlaşmasıdır. Dijital kanallarda birbirine benzeyen cümleler, birbirini andıran başlıklar, benzer görseller, standart videolar, kopyalanmış anlatılar ve yapay bir samimiyet taşıyan kurumsal ses tonları yayılıyor. Ortaya çıkan işler biçimsel bakımdan kusursuz olsa dahi hafızalarda hiçbir iz bırakmayabiliyor. Sistemler zayıf işleri piyasadan silebilir ancak vasat düzeydeki benzer işlerin miktarını ciddi ölçüde artırıyor. Gelecek yıllarda kurumların en büyük sınavı fark edilememek değil, diğerleriyle aynılaşmak olacak. Kültürel kodları çözümlemek, mizahı kavramak, doğru anı yakalamak, toplumsal refleksleri önceden sezmek, gereken yerde risk üstlenip gereken yerde durabilmek insani bir kavrayış istiyor.

Klasik iş yapış biçiminde marka sorunu belirler, brief hazırlar, ajansa iletir ve ajans da çözüm geliştirirdi. Oysa markanın sunduğu sorun tanımı çoğu zaman gerçeği yansıtmayabiliyor:

• Marka TikTok mecrasında daha aktif yer almayı talep edebilir, fakat temel mesele mecra değil, kitleyle kurulan güven bağının zayıflaması olabilir.
• Basında daha görünür olmayı isteyebilir, oysa basından önce kurum liderinin iletişim stratejisinin baştan kurulması gerekebilir.
• Web sitesini yenilemeyi önerebilir, asıl problem sitenin yapısı değil, markanın piyasadaki konumunun belirsizliğidir.

Yeni dönemde ajanslar yalnızca kendilerine iletilen talepleri yerine getiren uygulayıcılar değil, meselenin doğru tanımlanıp tanımlanmadığını sorgulayan stratejik karar ortaklarına evriliyor.

Çok paydaşlı ekosistem ve ajans yapılarının değişimi

İletişim, sırf tüketicilerle yürütülen temaslardan ibaret değildir. Yapının içerisinde şu dinamikler bulunur:

• Medya kanalları
• Şirket çalışanları
• Yatırımcı çevreleri
• Ticari iş ortakları
• Geniş kamuoyu kitleleri
• Sektörel paydaşlar
• Düzenleyici resmi kurumlar
• Dijital topluluklar
• Yapay zeka sistemleri ve algoritmalar

Tüm bu unsurların kesişiminde ajans, yalnızca dışarıdan fikir veren bir danışman değil, bütün sürecin yönetmeni olarak konumlanıyor. Üretim mekanizması basitleştikçe yönetim katmanı daha karmaşık hale geliyor. Bu durum ekiplerin yapısını da değiştiriyor. Eskiden büyüklük çalışan sayısıyla ölçülürken, artık daha az sayıda ancak daha deneyimli ve disiplinler arası çalışan yapılar kuruluyor. Bir çalışma ortamında şu uzmanlıklar bir araya gelebiliyor:

• Stratejist
• PR profesyoneli
• Kreatif direktör
• Performans uzmanı
• Veri analisti
• Yazılımcı ve yapay zeka araçları

Burada temel konu personel sayısının azalması değil, insan niteliğinin stratejiye kaymasıdır. Fakat junior çalışanların araştırma yaparak, hata paylarını görerek ve krizleri deneyimleyerek piştiği süreçler ortadan kalkarsa, ileride kıdemli uzman bulma krizi yaşanabilir. Bu sebeple teknoloji sırf operasyonel hız değil, yeni yeteneklerin gelişimini besleyen bir zemin olarak ele alınmalıdır.

Maliyet modelleri ve azalan güvenin değeri

Geçmişte sekiz saat süren bir işin iki saate inmesi, ajansların saatlik çalışma bedellerini sorgulatıyor. Ancak kurumlar hiçbir zaman salt harcanan zamanı satın almadı, o saatlerin gerisinde duran tecrübeyi, doğru karar mekanizmasını, yaratıcılığı, risk yönetimini ve uzmanlığı temin etti. Bu sebeple sadece saat ve adet üzerinden fiyatlandırma geçerliliğini yitirirken, PR ve kriz yönetiminin tek bir performans metriğine indirgenmesi de mümkün değildir. Yeni ticari model, uzmanlık, stratejik mesuliyet, operasyonel kabiliyet ve ölçülebilir etkiyi harmanlayan hibrit yapılara doğru ilerliyor.

Sahte görseller, montajlanmış videolar, kurmaca açıklamalar ve yapay metinler çoğaldıkça itibarın temeli olan inandırıcılık daha maliyetli bir unsura dönüşüyor. Markaların sadece görünmesi yetmiyor, sahici olduklarını hissettirmeleri gerekiyor. Binlerce seçeneğin saniyeler içinde sunulabildiği bir dünyada esas aranan şey alternatif bolluğu değil, bu yollar arasından en doğrusunu işaret edebilecek profesyonel bir muhakemedir.